A evolução da melhoria
O trabalho de busca por maior Produtividade e Qualidade ou seja, de Melhoria, passou por três momentos ou estratégias distintas.
A primeira estratégia aconteceu no início do século XX, a partir de Henry Ford e da produção em massa e consistiam essencialmente em investimento pesado em automatização, grandes máquinas e fábricas enormes.
Essa estratégia, chamada de KAIKAKU, é importante até hoje em diversas áreas de negócio, em especial para processos contínuos e com intensiva aplicação de ativos.
A segunda estratégia ocorreu após o final da Segunda Guerra Mundial, na esteira do ressurgimento da indústria japonesa e era o simples engajamento dos operadores em pequenas melhorias, num forte processo regular.
O famoso KAIZEN tornou-se uma referência mundial para o esforço por melhores patamares de Competitividade até os tempos atuais.
A terceira estratégia apareceu no início do séc. XXI com o advento da Indústria 4.0 e representava o impacto da Tecnologia da Informação, da Automação e da Inovação nos processos operacionais.
Essa terceira estratégia foi chamada de KAKUSHIN por Katsuaki Watanabe em 2006 e está revolucionando as indústrias no mundo.
O objetivo deste trabalho é detalhar estes três conceitos importantíssimos, demonstrar suas diferenças e em especial sua aplicação conjunta dentro do Lean Thinking.
Pretendo demonstrar que estas estratégias não competem entre si, ao contrário pode haver sinergia e com isso gerar melhores resultados nos processos de Melhoria.
Kaizen
Há mais de 50 anos, a Filosofia KAIZEN entrou na cultura ocidental através da indústria automotiva e tornou-se um dos pilares do progresso dessas organizações.
KAIZEN é a palavra japonesa composta dos ideogramas: Kai que significa mudança e Zen significa para melhor. Ou seja, mudança para melhor.
No mundo da Qualidade e do Lean Thinking é traduzido como Melhoria Contínua através de pequenas mudanças incrementais.
O conceito de KAIZEN têm sido aplicado há décadas por muitas empresas no mundo todo, rivalizando com seu grande antagonista: KAIKAKU.
KAIZEN é uma abordagem para resolver problemas, seja tanto uma dificuldade que precisa ser resolvida quanto uma situação ou estado indesejado.
Aplicado ao local de trabalho, KAIZEN estabelece a melhoria contínua envolvendo todos, gerentes e trabalhadores, todos os dias e em todos os lugares e assim estruturando a permanente melhoria do processo.
São muitas pequenas melhorias, mudanças incrementais que implementadas produzem resultados significativos de modo mais rápido e com menor risco.
As atividades de KAIZEN acontecem normalmente através de grupos de trabalho como os CCQ (Círculos de Controle de Qualidade) e as equipes de A3.
Seu foco principal é
- a eliminação do trabalho sem valor nos processos de trabalho,
- tornando os processos mais eficazes e,
- como resultado, tornando as empresas mais lucrativas e competitivas.
Para Masaaki Imai, existem alguns princípios para a aplicação do KAIZEN em uma empresa:
- Todo desperdício deve ser eliminado.
- As ações focadas no local onde se cria realmente valor, ou seja, o chão de fábrica.
- Todos os trabalhadores devem se envolver no processo de melhoria.
- A orientação final é a melhoria dos processos.
- As ações não demandam investimento financeiro alto
- É viável dentro de qualquer local ou empresa, em qualquer parte do mundo.
- As melhorias obtidas divulgadas, para que exista uma comunicação transparente.
- Priorizar a melhoria das pessoas, através das equipes, sabedoria e autodisciplina.
- Sempre aprender na prática.
Na Filosofia KAIZEN, acredita-se que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e de um estilo de trabalho diferente por parte das pessoas.
O KAIZEN, com sua melhoria contínua e incremental, impulsiona processos consistentemente melhores num ciclo virtuoso indispensável ao funcionamento saudável de qualquer empresa.
Ao final o KAIZEN atende a necessidade premente das empresas de entregar bens e serviços ao cliente mais rapidamente, mantendo o nível de qualidade e com menor custo.
KAIKAKU
KAIKAKU é uma mudança radical ou revolucionária, uma transformação, é uma grande melhoria, uma atividade ampla e abrangente, normalmente iniciada e liderada pelos executivos ou alta administração.
Permite que as organizações reformem e transformem sua cultura e hábitos de trabalho em grande escala, através da implementação de mudanças fundamentais nos sistemas de produção existentes na busca de resultados extraordinários.
Num cenário normal, as atividades de KAIZEN acontecem regularmente até um patamar em que pequenas melhorias já não suficientes para atender os objetivos desejados e necessidades estratégicas ou simplesmente apresentam retornos cada vez mais decrescentes.
E agora, o que fazer? KAIKAKU?
Analisemos diferentes cenários em uma fábrica de automóveis para esclarecer o que é KAIKAKU.
Quando executamos projetos para reduzir o tempo de produção, implementamos o 5S ou redesenhamos uma linha de montagem, estamos implementando o KAIZEN.
Por outro lado, quando introduzimos um novo material mais leve para ser usado no veículo ou instalamos robôs para soldar as peças de um veículo, isto é: KAIKAKU.
Entendo que o KAIKAKU aconteceu em dois momentos históricos distintos, o primeiro foi o KAIKAKU clássico, a forma normal de Melhoria da indústria ocidental.
Desde os tempos de Taylor no início do século XX, a indústria ocidental sempre entendeu que a melhoria da produtividade passava unicamente por pesado investimento em equipamentos e tecnologia.
Em síntese, grandes investimentos produzindo grandes mudanças e que trazem grandes resultados no progresso do processo.
Tecnologia e automação intensiva não eram uma alternativa técnica, mas o próprio processo de Melhoria, o foco é como implantar soluções tecnológicas para obter produtividade.
Nada contra isso, desde que você tenha muito, muito dinheiro para investir e um mercado imenso capaz de absorver toda a enorme produção resultante do novo sistema produtivo.
Evidentemente o KAIKAKU clássico foi vencido por décadas pelo KAIZEN e suas soluções flexíveis, humanas e incrementais.
A batalha entre a Toyota com seu STP e a GM com milhares de robôs foi o exemplo mais evidente do confronto entre o KAIZEN e o KAIKAKU clássico ao longo do século XXI.
A virada do milênio trouxe um segundo momento onde aconteceu o KAIKAKU 2.0, ou seja, a necessidade urgente de obter melhorias significativas através de transformações intensas, sem necessariamente envolver forte investimento financeiro.
O KAIKAKU 2.0 nasceu da crise, da premente necessidade de obter resultados importantes em curto prazo, com um mínimo de grandes investimentos.
O ponto focal é a urgência e não a disponibilidade de recursos financeiros.
Surgiu no período em que o próprio Japão se encontrava em dificuldade econômica e mesmo a Toyota necessitava de mudanças drásticas em seus sistemas produtivos.
Em épocas de crise, paradoxalmente falando, tempo é o que não se tem e os investimentos são bem restritos.
Dito isto, o único material disponível em abundância são pessoas e, com um pouco de sorte, bem treinadas no KAIZEN e seus métodos como o Workshop KAIZEN, KAIZEN Blitz, Masp/PDCA, Ferramentas da Qualidade, 5S, SMED, Poka Yoke, TPM e outras boas práticas que poderiam ser a saída criativa para vencer os desafios.
Ao contrário do KAIZEN, que consiste em uma atitude positiva naquilo que deve ser feito e não no que pode ser feito, o KAIKAKU 2.0 se utiliza das mesmas ferramentas, mas admite que seja melhor 50% implantado do que 100% planejado.
Além disso, o KAIZEN é sempre um processo gradual e suave, enquanto o KAIKAKU 2.0 significa aplicar as mesmas ferramentas num prazo curtíssimo e com muita gente.
Algo realizar o trabalho KAIZEN de um ano em um mês numa concentração de esforço fantástica, mas cujo ritmo não se sustenta ao longo do tempo.
Aplicar o jeito KAIKAKU 2.0 significa:
- Estabelecer prioridades claras e absolutas ao esforço de progresso
- Aplicar os princípios, ferramentas e métodos do KAIZEN, mas num jeito especial
- Concentrar recursos humanos e técnicos em massa nas prioridades
- Dedicar 100% do tempo das pessoas de forma organizada e qualificada
- Reduzir ao mínimo possível os prazos de estudo e implantação das soluções
- Reduzir os custos necessários ao esforço, mas sem evitar investimentos
- Buscar uma boa alternativa de implantação imediata e não a solução ótima
Mas num momento de crise, o objetivo é realizar em ritmo KAIKAKU 2.0, em poucos dias, aproveitando a baixa produção, visando atingir os objetivos e metas anteriormente comentadas.
Um ponto fundamental é a unidade de tempo das atividades já que em regime KAIKAKU 2.0 falamos de horas ao contrário do KAIZEN onde as atividades decorrem em semanas.
Evidentemente um esforço desse nível somente pode ser iniciado pela Alta Administração, uma vez que esperamos que as mudanças tragam resultados que afetem significativamente os negócios.
Vale a pena dar um exemplo: a implantação do 5S numa fábrica.
Em situações normais, praticar um evento 5S completo seria complicado por inúmeros motivos: necessidade de faturamento, entrada e saída de caminhões, auditorias e visitas de clientes, máquinas paradas por falta de material, produtos atrasados enfim, poderia aqui enumerar diversos motivos.
É quase uma heresia comparar KAIZEN e KAIKAKU 2.0, mas não estamos comparando metodologias, estamos buscando saídas para sobrevivência em tempos de crise.
KAIKAKU pode então acontecer tanto
- na forma clássica, através de uma grande aplicação de capital ou
- como em sua versão 2.0, pela forte concentração de mão de obra
mas sempre se caracteriza
- pela forte intensidade e elevado impacto.
- pela introdução de novas tecnologias de produção, equipamentos e conhecimentos.
Após esta definição ninguém irá aplicar o KAIZEN. Parece um sonho, né?
O novo milênio reviveu o KAIZEN clássico, isso aconteceu através da incrível evolução da Tecnologia da Informação e seu importante barateamento.
Então vale lembrar que KAIKAKU exige um investimento pesado, em dinheiro ou pessoas, que raramente está disponível e um certo nível de risco.
KAKUSHIN
Em dezembro de 2006, Katsuaki Watanabe, CEO da Toyota mencionou pela primeira vez um novo conceito: KAKUSHIN no artigo do The Wall Street Journal “As rivals catch up, Toyota CEO spurs big efficiency drive”.
Temos então um terceiro modelo para processos de Melhoria é o KAKUSHIN, que significa literalmente inovação, ou seja, renovação radical.
Neste conceito, as mudanças resultam de um completo afastamento da situação existente, alterando totalmente sua infraestrutura, seus parâmetros e premissas básicas.
A inovação radical é uma mudança que atinge e altera a base das coisas. Ao realizar uma mudança radical numa casa não trocamos a pintura das paredes, mas sua fundação, materiais e estrutura.
Em um negócio, esse tipo de mudança pode ocorrer em produtos, métodos de gestão, processos e afins, sempre se caracterizando pelo rompimento dos princípios-chave dos modelos anteriores e início de um novo ciclo.
KAKUSHIN pode atingir o patamar de inovação disruptiva é um tipo de inovação radical que, ao mesmo tempo, desestabiliza uma situação consolidada e cria uma nova situação de mercado.
Pode ser um novo produto com um conceito completamente diferente ou um sistema e produção inovador.
O caso do UBER é bem interessante, é uma inovação radical, mas não disruptiva.
Há momentos em que ideias, bens ou serviços revolucionários e inovadoras são desejadas e necessárias e, portanto, temos que renovar nosso modo de “pensar e fazer” e nos tornar inovadores.
O conceito de KAKUSHIN aproxima-se da proposta de KAIKAKU por representar uma melhoria radical, enquanto o KAIZEN é uma melhoria incremental.
A diferença entre KAIKAKU e KAKUSHIN é que o KAIKAKU parte da base que existe dinheiro suficiente para uma grande mudança.
Já o KAKUSHIN parte da criatividade, da pesquisa, de um novo conceito para o produto, onde o investimento é importante, mas o esforço intelectual é muito mais.
Pensando num caso de Tecnologia da Informação, isso pode significar substituir um aplicativo completo por outro bem diferente que suporte o processo de uma maneira totalmente distinta, por exemplo, um aplicativo baseado na Web que automatiza o registro de pedidos, a entrega de faturas e a geração de uma ordem de coleta ao atender pedidos.
Esse tipo de mudança implica no desaparecimento de muitos papéis e funções dentro de um negócio.
De qualquer ponto de vista: processos tecnológicos, processos do negócio, este caso representa um completo, radical afastamento da forma atual de trabalho.
Quando Katsuaki Watanabe, CEO da Toyota, utilizou o termo KAKUSHIN buscava estabelecer uma diferença clara em relação ao KAIKAKU, colocando sua própria marca na mudança que ele quer ver na Toyota.
Mas afinal, o que Watanabe chama de KAKUSHIN?
É por exemplo:
- Cortar o número de peças em um carro pela metade,
- Tornar ainda mais rápidas e flexíveis as fábricas da Toyota,
- Reduzir custo em US $ 8,68 bilhões,
Isso implica em destruir o existente para desenvolver não novas soluções, mas novos modelos e sistemas.
Começar do zero
KAIZEN, KAIKAKU e KAKUSHIN
Então agora o Sistema Toyota de Produção, WCM e o Lean Thinking podem usar uma nova estratégia: os 3 K`s, KAIZEN, KAIKAKU e KAKUSHIN, onde:
KAIZEN = 改善 = mudança + boa = melhoria, melhoria contínua
KAIKAKU = 改革 = mudança + revolucionária = radical, transformação
KAKUSHIN = 革新 = nova + revolucionária = inovação, renovação.
Esses três conceitos se complementam de maneira positiva para melhorar um processo ou um serviço, atingir resultados mais significativos e assegurar a sobrevivência do negócio.
Torna-se então fundamental entender as diferenças entre cada um dos 3K, sem esquecer evidentemente que isso pode variar bastante conforme o ramo de negócios.
Apresento abaixo um quadro comparativo entre os 3K para tentar mostrar os principais traços de cada componente.
Gostaria de frisar alguns pontos fundamentais e que tentam estabelecer as fronteiras entre cada um dos 3K’s.
Uma primeira diferença está no tempo de realização e implementação de cada K.
Enquanto o KAIZEN acontece entre dias e semanas, KAIKAKU leva diversos meses e o KAKUSHIN pode tomar anos entre seu desenvolvimento e implantação.
Apresento abaixo um gráfico simples que mostra a diferença entre os diferentes conceitos dentro dos 3K’s.
Outra diferença essencial é que enquanto o KAIZEN atua em piso de fábrica através de equipes multifuncionais o KAIKAKU desenvolve-se em escritórios, conduzido por técnicos e engenheiros.
O KAKUSHIN nasce em ambientes de conceitos avançados como os Laboratórios de Pesquisa & Desenvolvimento e são esforços liderados pela Alta Administração por seu caráter estratégico, imenso impacto e risco máximo.
Um terceiro ângulo que distingue cada um dos 3K’s é o impacto obtido e nível de risco.
No KAIZEN, as mudanças geram pequenos resultados e não apresentam risco significativo ao contrário do KAIKAKU que produz resultados importantes com certo nível risco.
No KAKUSHIN, temos mudanças disruptivas com um potencial de resultado enorme, mas também com elevado risco pelo tamanho e complexidade da inovação.
Apresento abaixo uma visão completa do espectro da mudança que acontece nos 3K’s:
A Estratégia 3K para Melhoria
A Estratégia 3K é realizar a aplicação simultânea do KAIZEN, KAIKAKU e KAKUSHIN.
No 3K cada componente acontece no seu timing, sua organização e sua própria dinâmica, sem interferência, priorização ou prejuízo para nenhuma delas.
Na verdade, não há necessidade de escolher uma outra componente, elas nunca foram alternativas que competem por recursos, atenção ou prioridade da organização.
Ao contrário, é possível perceber complementaridade e sinergias entre esses três caminhos.
Analisemos em detalhe cada componente e sua interação com as outras.
Ao adotarmos o KAIZEN aproveitamos da experiência e conhecimento do piso de fábrica e melhoramos agora o que pode ser melhorado sem investimento.
E tão ou mais importante, mobilizamos e comprometemos a força de trabalho com a competitividade do negócio, padronizamos mudanças e capacitamos nosso pessoal numa escala espetacular.
Quando acionamos o KAIKAKU, empreendemos projetos de melhoria sofisticados com maiores prazos de desenvolvimento, aproveitando da competência e capacidade do pessoal técnico e que necessitam investimento importante.
O cenário econômico ou o planejamento estratégico pode exigir aumentos de produtividade e qualidade mais significativos pela simples aplicação de tecnologia e soluções disponíveis.
O esforço KAIZEN não impede ou dificulta um projeto, ao contrário pode facilitar e perenizar seu resultado.
Um projeto KAIKAKU pode demorar bastante e nunca ser implantado, mas a existência de uma filosofia KAIKAKU garante que a empresa está permanentemente em preparação para responder a desafios de mercado através de uma tomada de decisão rápida.
Temos então o KAKUSHIN, uma inovação radical que altera completamente a condição do produto e de processo.
São conceitos e soluções que são desenvolvidos num longo período de tempo, baseados em pesquisas avançadas que ainda não estão disponíveis no mercado.
Um projeto KAKUSHIN são inovações que podem colocar a empresa numa posição de absoluta liderança de mercado e mesmo romper o cenário econômico, estabelecendo um novo modelo do produto, dos processos e sua gestão.
A presença do KAIZEN e atividades de KAIKAKU reforça, viabiliza e acelera um projeto de KAKUSHIN na medida em que disponibiliza pessoas qualificadas, criativas e acostumadas ao processo de análise e reflexão.
A interação entre a experiência do piso de fábrica, a competência e conhecimento dos técnicos com ideias revolucionárias aumenta enormemente a possibilidade de sucesso.
Essas capacidades podem ser vitais para os resultados do KAKUSHIN em tempo, custo e produtividade obtida.
Um exemplo de 3K's
Num esforço de esclarecer os conceitos envolvidos no 3K pensemos num motor veicular de combustão interna.
No KAIZEN, o fabricante atua solucionando as eventuais falhas de processo ou de projeto do produto.
Também introduz melhorias nos conjuntos e componentes buscando melhorar a qualidade e reduzir custos.
Além disso, regularmente corrige problemas de processo, altera o arranjo físico, melhora o fluxo logístico, introduz novos poka yoke’s e aperfeiçoa os parâmetros das máquinas.
Estes esforços garantem a permanente melhoria da qualidade e produtividade da planta e da unidade de negócios.
No KAIKAKU, o fabricante do motor realiza uma revisão completa do sistema elétrico e eletrônico de controle de motor e introduz componentes de última geração.
O fabricante alterou o projeto do produto, colocando um turbo compressor e outros dispositivos que impactam fortemente o funcionamento do motor.
Pensando no processo, o fabricante implantou diversos robôs em etapas críticas da produção e controle da qualidade.
O resultado foi uma melhoria de 30% na performance e redução do consumo na ordem de 20%.
Evidentemente, a realização dessas mudanças importantes exige um investimento significativo por parte da empresa, mas garante a competitividade num mercado difícil.
No KAKUSHIN, o fabricante observa a evolução do mercado de automóveis elétricos e iniciou o projeto de um novo motor adequado para este novo combustível.
Irá partir do zero e não apenas reformar ou melhorar o motor atual.
Mesmo o processo de produção e montagem será projetado na absorção de ferramentas e conceitos da Indústria 4.0, desde a fabricação de componentes até a montagem no veículo.
Os objetivos incluem a máxima otimização do novo combustível, redução de custo e tempo de fabricação e estabelecimento de uma estratégia de fornecimento de energia.
Estes projetos asseguram a sobrevivência no marco de uma mudança tecnológica histórica.
Qualquer fabricante de motor necessita dos 3K’s para assegurar sua competitividade ao longo do tempo.
Aplicando os 3K's
Para que as organizações permaneçam competitivas na economia atual, é essencial que elas adotem simultaneamente os três importantes conceitos de KAIZEN (Mudança para Melhor), KAIKAKU (Mudança Revolucionária) e KAKUSHIN (Inovação).
Os componentes do 3K complementam um ao outro numa organização, realizando pequenas melhorias contínuas, transformando sua marca e cultura e ao mesmo tempo inovando.
É assim que se abre caminho à frente dos concorrentes e sobreviver.
As organizações se beneficiam disso por meio da melhoria contínua de seus processos, da transformação de sua cultura organizacional e de se tornar uma entidade inovadora.
A organização teria uma grave perda se qualquer uma dessas ferramentas Lean não fosse utilizada de forma holística, pois têm a propriedade de levarem a organização a um melhor desempenho quando comparado aos resultados regulares do setor.
As componentes do 3K apresentam uma complementaridade bem interessante e que vale a pena estudar.
O KAIZEN estabelece uma cultura de mudança, de permanente busca de melhores soluções e de padronização. Isso reduz o custo operacional, assim viabilizando investimentos que são essenciais ao KAIKAKU e KAKUSHIN.
Mas também cria um clima organizacional de abertura ao novo e desenvolve as capacidades humanas necessárias ao esforço de grandes mudanças.
O KAIZEN é importante para gerenciar, ajustar e principalmente estabilizar o processo modificado e assim garantir a permanência da nova performance.
Já o KAIKAKU e o KAKUSHIN são atividades de grande porte que são extremamente motivadores para o pessoal do KAIZEN e na verdade, ao mudar radicalmente os processos, geram muitas possibilidades de mudanças de variado porte.
As grandes mudanças estimulam positivamente as pessoas ao demonstrar que a empresa está engajada em melhorar a sua competitividade em diversos níveis.
Esse amplo espectro de atuação cria a percepção de trabalhar numa empresa vencedora, avançada em suas estratégias e capaz de sobreviver no longo prazo.
Já o contrário, a inexistência de algum dos 3K cria um sério risco para a competitividade da empresa.
Isso acontece por
- manter processos ineficientes e de um custo operacional fora do mercado
- incapacidade de atender novos requisitos dos clientes
- perda ou atraso na aplicação de tecnologias transformadoras do mercado
- impossibilidade de desenvolver soluções já oferecidas pelos concorrentes
- dificuldade de gerenciar as mudanças necessárias
- forte e progressiva perda de participação no mercado.
Conclusão
No cenário econômico atual para que as organizações permaneçam competitivas é essencial que adotem um enfoque amplo e integrado para Melhoria.
Elas precisam de um enfoque que abranja todas as possibilidades de melhorar o negócio, não só em sua evolução normal, mas que permita uma pronta resposta a qualquer situação e eventualidade do mercado.
Uma organização consiste em sistemas, onde o intercâmbio de informações e o feedback são cruciais para atingir um estado melhor a partir do estado atual.
Tais sistemas precisam questionar permanentemente a situação atual e mudar como um hábito cotidiano, através de uma cultura de permanente inquietude e insatisfação.
Essas constantes mudanças conduzem a um avanço radical e finalmente descortinam novas perspectivas.
A resposta é incorporar e operar simultaneamente esses três conceitos:
- KAIZEN Melhoria Contínua
- KAIKAKU Mudança Revolucionária
- KAKUSHIN Inovação.
Essa abordagem assegura que as organizações se beneficiem da melhoria contínua de seus processos, da transformação de sua cultura organizacional e de se tornar uma entidade inovadora.
A Estratégia 3K’s deve ser gerenciada e precisa acontecer em harmonia para que a organização seja bem-sucedida.
Enquanto KAIKAKU ajuda a resolver problemas graves, KAIZEN garante que a organização está sempre descobrindo maneiras e meios de melhorar os processos
existentes e KAKUSHIN, ao inovar produtos e processos, será essencial para que a organização supere seus concorrentes e as dificuldades de mercado.
Portanto, todos os três são necessários para o crescimento e desenvolvimento sustentável de uma organização.
Os 3K’s são cíclicos e seguem uma sequência, uma organização que aprende precisa de todos os três, identificando a área potencial onde o escopo é vasto e o objetivo é agressivo.
Ninguém vai às uma guerra com uma só arma, melhor três!
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EBOOK GREGÓRIO SUAREZ
Sobre o Autor - Gregório Suarez
Gregório Suarez é Professor e Consultor em Qualidade e Gestão de Serviços da RONIN Consultoria em Curitiba (PR-Brasil).
Coordena o Blog Quality Road: https://qualityway.wordpress.com/, com acesso GRATUITO a mais de 500 artigos das áreas de Qualidade e Produtividade.
Engenheiro de Produção (POLI–USP), com MBA em Gestão de Empresas (PUC/PR), Pós-graduação em Organização Industrial (Fundação REFA), Examinador PNQ (1996/2000), Auditor IATF 16949 e ASES (Renault Nissan).
Especialista em Qualidade e Produtividade, com 35 anos de experiência em posições de gerência da RENAULT NISSAN MITSUBISHI, FAURECIA, FIAT CNH, VOLVO, SIEMENS e DAIMLER BENZ.
Professor Universitário de Engenharia Industrial, Gestão Qualidade, Gestão Estratégica, Custos, Lean Thinking, ISO 9000, FMEA, CEP, Indústria 4.0, TPM e Supply Chain Management.
Comunicação em inglês, francês e espanhol.
Este texto foi escrito por Gregório Suarez. Clique aqui para conhecer mais sobre ele.
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